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                员工“瞎忙”七大病源
                日期:2012年2月20日 阅读[2308]
                许多中小型成长企业往往有这样的怪现象呈现:企业内简直每个人都忙不过来,但就是全体功率低下!并且也很难找出因,不知该怎么改善。本文告诉你该从何下手寻找病源。
                一、流程不完善
                  流程是企业日常运营的基础。一下企业的功率低下,首要应查看:企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否
                      有改善的当地,改善的可能性有多大。
                  首要要查看流程系本身。组成企业的流程系绝不是简略的事务链条,而是杂乱而封闭的循环系,就像人体
                      的血循环系,包括:总系、各支系、各细支系,以及末梢系。因此,首要应查看企业流程的循环系
                      统从起点到末梢是否疏通,是否闭合,有无断裂、梗阻、栓塞的当地,有无冗余和不行的当地,是否需要添
                      加新的系。其次,还应该查看流程是否格局化、模版化,流量是否合理安稳,每一管道上的设计的流量是否合
                      理,而实践流动中是否达标、超标。
                  流程查看,还应包括查看流程上流的是什么内容。近年来,许多企业都在有过之而无不及、再造流程,那么流程上究竟流的
                      是什么呢?总括起来有四方面:一是物流;二是信息流;三是现钞流;四是文化流——流程上流的是企业的个性
                      和特色,也就是企业文化。为此企业可以在竞争剧烈的市场上被顾客辨认出来,要害因是流程上流动着企业
                      与众各其他基因,流动着企业的形象代言人,即员工的行为方式,流动着企业底子的价值趋向和理念。
                二、原则不支撑
                  假如流程没有什么问题,就查看管理原则是否真的支撑流程及流动的内容,原则是否充沛尊重人文情怀:过于严
                      格了,我们会变着法子钻原则的漏子,乃至集体对抗原则;过于宽松了,约束力又不行。
                  假如说,流程是水的话,那么原则就是清流的管线。假如管子不紧密,管子粗细搭配不符理,或管子底子没有对
                      接起来,那么将直接靠不住系清流。此外,还应注重流程上流的内容是否正确,内容是否为乱流?
                三、监管不到位
                  即便企业有很好的流程和管理原则,但如监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手腕落后,或监管人员
                      本质有问题,甚或组织架构太杂乱,都会大大下降整个系的运营功率。流程和原则都是固化的,而监管是活络
                      的,监管务须按原则就事。假如监管者就事不公,会极大下降人们对流程和原则的忠诚;如监管者本质低下,根
                      本不懂得怎么监管,那么必然会监管绵软,导致不知道我们都在忙什么,是否忙得对了,乃至是否真在忙;如监
                      管过于严厉和僵化,不知道原则和活络相组合,据守过期的原则,那么将极大限制人们的积极性和发明,乃至促
                      使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识,乃至领导带头忙逾越流程和原则,那么监管力气
                      也将大大削弱。
                四、技能不匹配
                  我们都很忙,都喊累,但全体功率不高的第四个因是管理手腕问题。正常状况下,管理手腕落后会极大限制企
                      业的管理功率,尤其是制造业里最显明。相同是电脑,286和奔腾的运转速度和工作品质是判然不同;相同是信
                      息传接,宽带和拨号上网的速度也有成倍的不同。更重要的是,设备落后会靠不住到员工的情绪,而情绪是彼此传
                      染的,进而靠不住到工作积极性。
                  但是,假如技能手腕太超前了,也会限制企业内部的工作功率。这是因为企业环境不支撑设备的运作,靠不住设备
                      正常工作能量的发挥。因此,可能放着高级设备反而用不上,或用时又发挥不出其应有的功率,并且在与其它流
                      程环节对接时提高了工圆本钱,天然也会下降工作功率。
                  同时,管理技能手腕不只需与企业的实践环境相服,并且应与企业的外部环境相服。假如企业内部的部分工
                      作功率高,但与之对接的外部环境的工作功率低,我们就只能处在无休止地无法等候之中,必定工作功率也会随
                      之降下来。
                五、员工本质不高
                  很显然,员工的职业本质在极大地抉择着工作功率。员工的职业本质就是全体员工的职业品质。什么是品?品就
                      是员工与工作有关的社会属性,主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质?质是指与岗位有关的天然属性,包
                      括:职业意识、常识、技能、智慧、资源等。而其间的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢?就是指在
                      岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
                  有些企业为此功率低下,就是与企业员工的品质有关,尤其与质有关。一下质地很好的员工,其工作功率可能
                      是一般员工的两倍、3倍、乃至10倍以上,更重要的是工作质量不一样。安置相同的工作,质地优异的员工可能
                      一天之内就完成了,而质地差的员工十分努力,却一周后才完成,并且工作质量底子不可能与质地好的员工同日
                      而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距,更不用考量质的差距了。但在长时间均匀思的支配下,员工之间显
                      然不可能有7倍的薪金待遇,天然那些质地优秀的员农会逐渐流失,沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业
                      道德很好,十分努力,都很忙,但企业的全体工作功率却很低下。
                六、主管能力有限
                  俗话讲:“兵熊熊一下,将熊熊一窝”。虽然我们都十分忙,但因为高级管理人员能力有限,不具备战略上搭架子
                      谋篇,不会在战术上指挥调度协调,更不能很好地识人、用人,不能有用地充沛使用有限的资源,不可以做到知
                      己知彼、知天知地,所以形成在错的时间、错的地址、用很优秀的士兵打错的战斗,失败肯定是必定的。
                  作为主管,尤其高级主管,千万留心不要让员工无为的劳作,要知道你的一下指令将会传导到底层,各级员工都
                      会为你的指令而忙。假如忙了半天没有用果,是无为的劳作,乃至是负面的劳作,若领导者又不敢承当责,试
                      想其结局会怎么?假如这样的次数多了,员工也就疲了。然而又不能违方命令,怎么办?员工就会兵来将挡,你
                      有千条令我不行,我就自扫门前雪。成果我们都在忙,实际上是各忙各的,是装着忙的姿态给上级主管看,一级*一
                       级。
                  再有一种状况,就是朝令夕改。作为企小业主管,做决策前不慎重,或决策力不行,或耳根子软,做了决策发布指
                      令后又知觉本来决策欠好,想修正决策,于是呈现决策指令阃在施行过程当中,随意、随时、随意、随机修正指
                      令,导致随意文化繁殖。刚起始部属对此不舒服,时间长了摸准了上司的秉性和行事风格,虽然上司发布了命
                      令,又估计上司会修正指令,于是就起始佯动而不真动。成果上司看见部属在动也就称心如意了,可就是迟迟不
                      出成果,没有功率。
                七、文化导向有误
                  企业文化的导向也靠不住着企业全体的功率。假如企业鼓励个人英雄主义,不留心培育团队意识和协同作战能力,
                      那么虽然每个人都想当英雄,每个人都很忙,但是我们没有养成协同作战的意识和习惯,个人、单位之间存在着
                      鸿沟高墙,功率也高不了。更为惨重者,忧虑别人可能变成英雄靠不住自己,于是制肘别人,乃至使绊儿。
                  假如企业倡导“忙”文化,那么员工必将为忙而忙,这在一些成长型企业特别显明。财东最看不惯的就是我们
                      闲,员工一闲,财东心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务,而只看是否是在忙。有的财东不直接说闲的
                      员工,而是拐弯抹角地去表扬忙的员工,尤其重点表扬加班加点的员工。却不知,员工为此加班,大多是因为
                      质地不行,上班时间忙不到点子上,瞎忙;而有的人,就爱下工干活;更有甚者是品的问题,故加班给财东看
                      的。成果财东发现了加班者就表扬,下面就必定会为忙而忙。成果是越忙越遭到财东的表扬,越表扬人们就会越
                      忙,忙而无效。
                  所以企业应改变“忙”文化,把每个人的工作组织细化,要求在规程的时间完成规程任务,把注重形式转变为关
                      注成果和过程相组合上去。但也不能走上另外一极端——只注重成果,致使呈现为成果而成果的现象,那会导致更
                      低质的企业文化。
                 

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