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                员工“瞎忙”七大病源
                日期:2012年2月20日 浏览[2070]
                许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现:企业内几乎每个人都忙不过来,但就是整体效率低下!而且也很难找出因,不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病源。
                一、流程不完善
                  流程是企业日常运营的基础。一下企业的效率低下,首先应检查:企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否
                      有改进的地方,改进的可能性有多大。
                  首先要检查流程系本身。组成企业的流程系绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系,就像人体
                      的血循环系,包括:总系、各支系、各细支系,以及末梢系。因此,首先应检查企业流程的循环系
                      统从起点到末梢是否畅通,是否闭合,有没有断裂、梗阻、栓塞的地方,有没有冗余和不够的地方,是否需要添
                      加新的系。其次,还应该检查流程是否格式化、模版化,流量是否合理稳定,每一管道上的设计的流量是否合
                      理,而实际流动中是否达标、超标。
                  流程检查,还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来,许多企业都在有过之而无不及、再造流程,那么流程上究竟流的
                      是什么呢?总括起来有四方面:一是物流;二是信息流;三是现钞流;四是文化流——流程上流的是企业的个性
                      和特色,也就是企业文化。为此企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来,关键因是流程上流动着企业
                      与众各别的基因,流动着企业的形象代言人,即员工的行为方式,流动着企业基本的价值趋向和理念。
                二、制度不支持
                  如果流程没有什么问题,就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容,制度是否充分尊重人文情怀:过于严
                      格了,大家会变着法子钻制度的漏子,甚至集体对抗制度;过于宽松了,约束力又不够。
                  如果说,流程是水的话,那么制度就是清流的管线。如果管子不严密,管子粗细搭配不符理,或管子根本没有对
                      接起来,那么将直接靠不住系清流。此外,还应关注流程上流的内容是否正确,内容是否为乱流?
                三、监管不到位
                  即便企业有很好的流程和管理制度,但如监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手腕落后,或监管人员
                      素质有问题,甚或组织架构太复杂,都会大大降低整个系的运营效率。流程和制度都是固化的,而监管是灵活
                      的,监管务须按原则办事。如果监管者办事不公,会极大降低人们对流程和制度的忠诚;如监管者素质低下,根
                      本不懂得如何监管,那么势必会监管绵软,导致不知道大家都在忙什么,是否忙得对了,乃至是否真在忙;如监
                      管过于严格和僵化,不知道原则和灵活相组合,固守过时的制度,那么将极大限制人们的积极性和创造,甚至促
                      使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识,甚至领导带头忙逾越流程和制度,那么监管力量
                      也将大大削弱。
                四、技术不匹配
                  大家都很忙,都喊累,但整体效率不高的第四个因是管理手腕问题。正常情况下,管理手腕落后会极大限制企
                      业的管理效率,尤其是制造业里最显明。同样是电脑,286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别;同样是信
                      息传接,宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是,设备落后会靠不住到员工的情绪,而情绪是相互传
                      染的,进而靠不住到工作积极性。
                  但是,如果技术手腕太超前了,也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作,靠不住设备
                      正常工作能量的发挥。因此,可能放着高级设备反而用不上,或用时又发挥不出其应有的效率,而且在与其它流
                      程环节对接时提高了工圆成本,自然也会降低工作效率。
                  同时,管理技术手腕不仅要与企业的实际环境相服,而且应与企业的外部环境相服。如果企业内部的局部工
                      作效率高,但与之对接的外部环境的工作效率低,大家就只能处在无休止地无奈等待之中,必然工作效率也会随
                      之降下来。
                五、员工素质不高
                  很显然,员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品?品就
                      是员工与工作有关的社会属性,主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质?质是指与岗位有关的自然属性,包
                      括:职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢?就是指在
                      岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
                  有些企业为此效率低下,就是与企业员工的品质有关,尤其与质有关。一下质地很好的员工,其工作效率可能
                      是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上,更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作,质地优异的员工可能
                      一天之内就完成了,而质地差的员工非常努力,却一周后才完成,而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日
                      而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距,更不用考量质的差距了。但在长期平均思的支配下,员工之间显
                      然不可能有7倍的薪金待遇,自然那些质地优秀的员农会逐渐流失,沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业
                      道德很好,非常努力,都很忙,但企业的整体工作效率却很低下。
                六、主管能力有限
                  俗话讲:“兵熊熊一下,将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙,但由于高级管理人员能力有限,不具备战略上搭架子
                      谋篇,不会在战术上指挥调度协调,更不能很好地识人、用人,不能有效地充分利用有限的资源,不能够做到知
                      己知彼、知天知地,所以造成在错的时间、错的地址、用很优秀的士兵打错的战斗,失败肯定是必然的。
                  作为主管,尤其高级主管,千万留意不要让员工无为的劳作,要知道你的一下指令将会传导到基层,各级员工都
                      会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果,是无为的劳作,甚至是负面的劳作,若领导者又不敢承担责,试
                      想其结局会如何?如果这样的次数多了,员工也就疲了。然而又不能违抗命令,怎么办?员工就会兵来将挡,你
                      有千条令我不行,我就自扫门前雪。结果大家都在忙,其实是各忙各的,是装着忙的样子给上级主管看,一级*一
                       级。
                  再有一种情况,就是朝令夕改。作为企小业主管,做决策前不慎重,或决策力不够,或耳根子软,做了决策发布指
                      令后又知觉原来决策不好,想修改决策,于是出现决策指令正在实施过程中,随意、随时、随便、随机修改指
                      令,导致随意文化滋生。刚起始下属对此不舒服,时间长了摸准了上司的秉性和行事风格,尽管上司发布了命
                      令,又估计上司会修改指令,于是就起始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了,可就是迟迟不
                      出结果,没有效率。
                七、文化导向有误
                  企业文化的导向也靠不住着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义,不留意培养团队意识和协同作战能力,
                      那么尽管每个人都想当英雄,每个人都很忙,但是大家没有养成协同作战的意识和习惯,个人、单位之间存在着
                      边界高墙,效率也高不了。更为惨重者,担心他人可能变成英雄靠不住自己,于是制肘他人,甚至使绊儿。
                  如果企业倡导“忙”文化,那么员工必将为忙而忙,这在一些成长型企业特别显明。财东最看不惯的就是大家
                      闲,员工一闲,财东心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务,而只看是不是在忙。有的财东不直接说闲的
                      员工,而是转弯抹角地去表扬忙的员工,尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知,员工为此加班,大多是因为
                      质地不行,上班时间忙不到点子上,瞎忙;而有的人,就爱下工干活;更有甚者是品的问题,故加班给财东看
                      的。结果财东发现了加班者就表扬,下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到财东的表扬,越表扬人们就会越
                      忙,忙而无效。
                  所以企业应改变“忙”文化,把每个人的工作安排细化,要求在规程的时间完成规程任务,把关注形式转变为关
                      注结果和过程相组合上去。但也不能走上另一极端——只关注结果,以致出现为结果而结果的现象,那会导致更
                      低劣的企业文化。
                 

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